Quan era directora de Cultura i Persones en una empresa, Gina Fors va topar amb el concepte d’holocràcia, i ara es dedica a ajudar organitzacions a implementar-ho a través de la seva empresa, Metanoia. Està convençuda que el sistema actual està “obsolet” i defensa que el context canviant actual requereix més agilitat i capacitat de resposta, que sí que ofereix l’holocràcia, amb més repartiment de rols i responsabilitats. Per Fors, que compartirà la seva experiència aquest mes de setembre a la jornada ‘Holocràcia: reinventant el lideratge empresarial', d’Enginyers Industrials de Catalunya, aquesta problemàtica és l’oportunitat per fer un canvi de paradigma.

Què és, doncs, l’holocràcia?

Un nou model de gestió i operació de les organitzacions. L’holocràcia neix com una solució aterrada del nou paradigma Teal de Frederick Laloux, una teoria que ja fa uns quinze o vint anys que apunta que el sistema operatiu amb què gestionem les organitzacions ha quedat obsolet i ja no serveix per donar resposta a les demandes ni al context empresarial actual. Les nostres organitzacions estan dissenyades per a l’era industrial, on es treballava per processos per desxifrar una complexitat existent, trobar una solució i després replicar-la. Però això ja no és viable, perquè avui, quan trobes una solució, el context ja ha canviat. El món digital ens porta més informació, més volatilitat i més canvi. Estem en una transformació constant on l’holocràcia proposa redissenyar les organitzacions per respondre de forma més àgil i ràpida a les demandes de l’entorn.

Quins són els principis que transforma l’holocràcia?

L’autogestió, la presència i la funció evolutiva. L’autogestió és el sistema d’acumulació jeràrquica de responsabilitats ja no és àgil i alenteix la capacitat de reacció. Es reparteix l’autoritat perquè la capacitat de decisió la tingui qui està més a prop del problema. La presència té a veure amb la part més humana. Implica confiar que les persones, connectades amb el moment present, poden prendre les millors decisions. En lloc de seguir plans rígids, aquests han d’estar al servei de les necessitats actuals i poder-se modificar. I la funció evolutiva... és evident que l’organització i les seves estructures, rols i plans han d’estar en constant evolució. L’estructura no ha de ser fixa durant molt temps. Això permet adaptar-se ràpidament als reptes, canviant rols de manera àgil. També s’aplica a aspectes com el pressupost, que ha de ser flexible.

És cert que elimina la figura del director general?

Això és el que es diu popularment, però no és ben bé així. Conceptualment no es tracta d’eliminar els caps, sinó que tothom és “cap del seu àmbit”. No s’elimina el lideratge, sinó que se’n posa molt més, distribuint poder i responsabilitat. Això requereix molta més claredat i ordre perquè els límits estiguin ben definits. En comptes d’acumular tot el poder i responsabilitat en una sola persona, es reparteix i cada persona té la seva parcel·la. Calen mecanismes nous per mantenir el control sense jerarquia.

I què cal perquè funcioni l’holocràcia?

Cal substituir certes funcionalitats per altres mecanismes. Per exemple, canviar l’organigrama per un sistema de rols que gestioni expectatives i límits de control. També cal un sistema de mètriques i resultats que no siguin només econòmics, sinó que incloguin indicadors com la satisfacció del client, del treballador, o l’impacte. Tothom ha de visualitzar com es veurà l’èxit i entendre com sabrem que l’hem aconseguit.

Quins avantatges aporta implantar un sistema així?

Molts. D’entrada, més capacitat de resposta, agilitat i claredat en els propòsits. Amb cicles curts de treball, s’enfoca molt millor l’energia del grup. Les decisions no estan piramidalitzades sinó distribuïdes. També hi ha avantatges humans: més motivació intrínseca, més apoderament, sensació d’utilitat. Les persones tenen responsabilitat i capacitat per actuar sense esperar validacions constants. L’únic límit és que no es pot saltar una norma explícita. L’holocràcia diu: amb el teu rol, fes el que s’hagi de fer per aconseguir el que es necessita.

I hi ha inconvenients?

El principal inconvenient és el procés de canvi. És un canvi cultural que pot generar resistències. Estem convivint amb un món antic, amb creences compartides. Ara com ara, les empreses que funcionen amb holocràcia són una minoria. El repte és que el canvi no només passa per aplicar mecàniques, sinó per sostenir-lo des de les persones. Els directius, per exemple, han de canviar hàbits: en lloc de controlar, han de participar a reunions estructurades, demanar més que exigir, relacionar-se de manera diferent. Això demana esforç, aprenentatge i canvi de creences.

Som reticents a aquest canvi?

No tant. A Metanoia ho treballem. Jo mateixa vaig conèixer l’holocràcia sent directora de cultura i persones en una empresa. Patíem molt en els processos de canvi, perquè posàvem la pressió en la persona: “Volem més clients? Quina habilitat et falta?” I la gent no ho rebia bé, ho vivia com un judici, una pressió. Vam visitar empreses al País Basc i a Holanda, i vam veure que es pot fer diferent: treballant mecàniques organitzatives, sense carregar la responsabilitat només en les persones. L’holocràcia ajuda a fer aquest canvi de manera segura.

Tothom pot treballar en una organització sense jerarquia?

Sí, amb acompanyament adequat i voluntat. No cal una gran capacitat individual. El més important és que qui acumula el poder estigui disposat a treballar d’una altra manera, a deixar-se acompanyar i a canviar hàbits. Si no hi ha confiança, hi haurà lluita i por. Aquesta resistència la trobem sobretot a les direccions. Però quan un directiu et ve a buscar per resoldre una problemàtica concreta, és una gran oportunitat. El canvi no ha de venir per la il·lusió de ser una empresa holocràtica, sinó per la necessitat real.

Dona'ns un consell per a directius.

Que comencin amb una problemàtica concreta, no per la il·lusió de ser avantguardistes. L’holocràcia requereix energia, aprenentatge i temps. Però sí que s’ha de saber que hi ha una altra manera de fer que ajuda molt a millorar el benestar, treure potencial dels equips i ser més àgils. Tot això porta a empreses més sostenibles. El canvi ha de venir de necessitats reals, no de la il·lusió, perquè sinó es tendeix a abandonar. Si es treballa des d’un repte real, és més segur, més controlable i genera molta més confiança.

Assumeixen més responsabilitats els treballadors?

En general, sí, si es treballa bé la seguretat psicològica. Ja que si abans demanaves sempre validació i ara de cop no cal, et pot generar por. No ens trobem gairebé mai amb falta de voluntat per assumir responsabilitats, tret que hi hagi por a les conseqüències. Això cal treballar-ho amb la direcció. Quan es fa bé, la resta sent marge, llibertat i possibilitat de reaccionar.