Rubén Bonet és enginyer en electrònica, computació i telecomunicacions per la UPC. Va fundar Fractus l’any 1999 com una spin-off de la mateixa universitat, al costat de Carles Puente. Des d’aleshores, l’empresa ‘deeptech’ ha crescut i s’ha consolidat en el sector de la tecnologia d’antenes fractals. D’aquesta experiència i de la governança que ha implementat a la companyia, en parlarà a la jornada Governança estratègica: el camí cap a l'èxit de les start-ups que organitza Enginyers Industrials de Catalunya aquesta setmana a la seu de Between. En aquesta entrevista, avança algunes de les seves idees al voltant de la innovació, la transferència i el talent.

No totes les start-ups ni tampoc totes les spin-off poden presumir de la vostra trajectòria. Sabries dir quines han estat les claus per arribar on sou?

Primer, decisions per davant d’idees. No soc gaire creient en les idees per si soles; crec en el procés de decidir bé, sovint amb informació incompleta, i d’executar amb constància. També perseverança amb horitzó llarg. La trajectòria no és lineal: hi ha sotracs, canvis de rumb i, de vegades, cal renéixer. El que ens ha impulsat és una combinació d’execució decidida i ràpida, ciència ben feta, disciplina de propietat intel·lectual, decisions valentes i una cultura que aguanta la pressió. La propietat intel·lectual va ser el nostre actiu fundacional i el passaport per jugar a escala global. Vam començar com a spin-off industrial i, quan vam veure que amb el model de fabricació només capturàvem una fracció del valor, vam canviar el motor en vol: pas a la llicència i a la monetització del coneixement. Aquest gir —difícil, però necessari— ens va permetre escalar i arribar on no arribava la nostra capacitat productiva. Alhora, equip i ecosistema. Hem crescut en comunitat: investigadors, enginyers, col·laboradors, socis i clients que comparteixen ambició i rigor. El talent col·lectiu i el contacte constant amb l’ecosistema deep tech han estat el nostre multiplicador. Si ho hagués de resumir en una sola frase: “Tecnologia propietària ben protegida, decisions valentes quan toca i un equip que no afluixa.” Aquesta és, al final, la diferència entre explicar una bona idea… i signar una trajectòria.

I els errors que us han ajudat, també, a créixer?

Hem après més dels errors que dels èxits. Cada caiguda ens ha obligat a repensar i ens ha fet més forts. L’error, si l’assumeixes, és la millor acceleradora de creixement.

Si et trobessis davant un auditori ple de joves enginyers que volen emprendre o participar en una spin-off, que els recomanaries?

Que s’ho pensin bé, que no serà fàcil, que ho passaran malament... però que si és el que creuen i ho fan amb passió, doncs endavant, sense mirar enrere. Si l’entorn és deep tech, els diria que protegeixin el coneixement. Si fan recerca i no la patenten, la regalen. En un entorn global, la propietat intel·lectual és la moneda que els permetrà asseure’s a la taula dels grans. I que no confiïn només en les idees. Les idees són barates; el que marca la diferència és prendre decisions valentes i saber executar-les amb constància. També els diria que busquin equip i ecosistema. L’aventura és massa gran per anar-hi sol. Un bon equip us sosté quan les coses van malament i multiplica quan van bé. I que es preparin per caure i tornar-se a aixecar. Emprendre en deep tech és una cursa de fons: exigeix perseverança, paciència i una dosi saludable de resiliència.

La transferència de coneixement és, justament, una assignatura pendent al sistema universitari català. Què creieu que ha de canviar perquè allò que es fa en recerca arribi al mercat amb més facilitat?

El talent i la recerca hi són. El que falla és el pont. El sistema universitari català és ric en coneixement, però massa sovint es queda dins els laboratoris. Perquè arribi al mercat amb més facilitat, cal cultura de transferència, incentius clars i intermediaris professionals. El canvi no és només de recursos, sinó d’actitud: entendre que l’objectiu últim de la ciència aplicada és arribar a la societat. Quan això es tradueix en patents, empreses i llocs de treball, és quan el cercle de la recerca es tanca de veritat.

També sou exemple de relació entre universitat i empresa amb Fractus-UPC Deep Tech Hub. Què és i què heu aconseguit des que està en marxa?

El Fractus-UPC Deep Tech Hub és un ecosistema on estudiants, investigadors i empreses treballen junts en tecnologies de frontera. És, doncs, un espai per convertir recerca en patents, patents en productes i productes en mercat. Neix de la voluntat de sistematitzar allò que ja sabíem que funcionava: unir la recerca de primer nivell de la UPC amb la nostra experiència en transferència de coneixement i comercialització global. Fins ara hem impulsat projectes d’innovació aplicada en àmbits com l’IoT, les telecomunicacions o la mobilitat. Hem creat un entorn on els joves enginyers poden experimentar la realitat de l’emprenedoria deep tech, amb mentors que ja han passat per aquest camí, i hem fet visible que Catalunya pot jugar a la primera divisió global del deep tech quan universitat i empresa van a l’una.

Com es treballa o aplica la innovació en una empresa com la vostra?

A Fractus la innovació no és un departament, és una disciplina transversal. Com ho fem? Amb innovació protegida, connectada, amb mercat i com a procés de decisions. És a dir, cada nou desenvolupament passa abans per la lent de la propietat intel·lectual, no innovem sols: col·laborem amb universitats, centres tecnològics i empreses. El valor està a combinar visions i apropar el coneixement al mercat des del primer dia. i no fem recerca per publicar, sinó per resoldre problemes reals de la indústria. La pregunta no és només “què podem inventar?”, sinó “quina necessitat resolem i com la podem monetitzar?”. La clau no són les idees per si soles, sinó la seva execució i la capacitat de prendre decisions amb velocitat i encert. Innovar és provar, equivocar-se, corregir i tornar-ho a provar.

La Comissió de Lideratge Empresarial reivindica, justament, el lideratge dels enginyers a les empreses. Com creus que ha de ser aquest lideratge?

El lideratge dels enginyers és imprescindible, però no pot ser només tècnic. Un bon líder enginyer ha de mirar amb un ull la tecnologia i amb l’altre el mercat. Si només veu el laboratori, fa curt; si només veu el negoci, es queda buit. Per tant, el lideratge ha d’incloure, d’una banda, Decisions amb rigor. L’enginyeria et dona mètode, i aquest mètode és clau per prendre decisions complexes en entorns d’incertesa. Però cal també coratge: decidir amb dades, però decidir. També cal comunicació clara, ja que un líder enginyer ha de ser capaç d’explicar coses difícils amb paraules simples. Si no ho pots explicar, no ho pots liderar. I, d'una altra banda, El lideratge ha d’integrar l’ètica i la responsabilitat: no tot el que podem fer, s’ha de fer, perquè la tecnologia té impacte social. Per tant, Ha de ser un lideratge que uneixi la precisió de l’enginyeria amb la visió estratègica i la capacitat humana de mobilitzar equips. Així és com els enginyers poden portar les empreses —i la societat— a bon port.

Quin model de governança heu aplicat i per què creus que us ha funcionat?

A Fractus hem aplicat un model de governança basat en la claredat i en la disciplina, amb un consell fort i divers, una separació clara de rols, disciplina i transparència i també flexibilitat en moments clau. Ens ha funcionat perquè la governança no l’hem entesa com a burocràcia, sinó com a eina de visió, control i, sobretot, de confiança.

En un moment com l’actual, quina importància té la captació i retenció de talent tecnològic en empreses com Fractus?

És clau perquè la competència és global. Els bons enginyers poden triar entre Silicon Valley, Berlín o Barcelona. Si no els oferim un projecte amb sentit i ambició, se’n van. Per això, cal tenir cultura i propòsit: el talent no només busca diners, busca participar en alguna cosa que transformi. Quan un enginyer veu que la seva innovació arriba a milions de persones, la motivació és molt més gran. També cal treballar amb l’ecosistema, les universitats, hubs, etc., que permet mantenir un flux constant de talent i, alhora, oferir als nostres equips oportunitats d’intercanvi i aprenentatge. En un món global, retenir talent és tan estratègic com desenvolupar tecnologia. Sense persones excepcionals, la innovació no camina.

Com veus el futur de la governança en empreses tecnològiques com la vostra en un món cada cop més regulat i globalitzat?

Serà més exigent, més transparent i més global. Més regulació, més responsabilitat. La tecnologia avança més ràpid que les lleis, però la regulació acaba arribant. Les empreses haurem d’anticipar-nos, integrar criteris ètics i de compliment normatiu des del disseny. A més, trobarem consells més diversos i internacionals i més velocitat i adaptabilitat. La governança no podrà ser un fre i, en canvi, serà un actiu competitiu. La governança del futur, doncs, serà un equilibri entre disciplina i flexibilitat, entre complir i innovar. Les empreses que ho entenguin jugaran amb avantatge.

I ja per acabar... en un terreny més personal, com t’agradaria que es recordés la teva contribució a l’ecosistema tecnològic mundial?

M’agradaria que se’m recordés per haver demostrat que des de Barcelona es pot fer tecnologia global amb impacte mundial i per haver ajudat a convertir coneixement en progrés real.