La integració després d’una fusió o adquisició és el moment en què una operació empresarial es juga bona part del seu èxit. Els números poden quadrar sobre el paper, però el repte real arriba quan dues estructures, dues maneres de treballar i dues cultures empresarials han de conviure.
Aquesta ha estat una de les principals idees exposades a la jornada Integració post-M&A organitzada per la Comissió de Lideratge Empresarial dels Enginyers Industrials de Catalunya.
En un context econòmic marcat per la necessitat de créixer ràpidament, adquirir noves capacitats i guanyar posició als mercats, les operacions de fusió i adquisició s’han convertit en una eina habitual per a moltes empreses. Però darrere dels grans titulars i dels moviments corporatius hi ha processos complexos, sovint invisibles, que poden determinar l’èxit o el fracàs de l’operació.
Créixer ràpid, però no a qualsevol preu
“El 66% de les adquisicions destrueixen valor”, ha recordat Manuel Cermerón, director de Growth & Transformation de Veolia, citant un estudi de Stanford. Una dada que resumeix bé el risc associat a aquest tipus d’operacions i que situa la integració posterior com una fase crítica.
Per a moltes empreses, la motivació principal és clara: guanyar velocitat. Maria Parareda, cofundadora de Scoolinary i operating partner d’ABAC Capital, ha defensat que les adquisicions permeten créixer en mercats nous, incorporar coneixement especialitzat o accelerar processos que orgànicament requeririen anys. També poden servir per adquirir capacitats tecnològiques difícils de desenvolupar internament o per reforçar una posició territorial.
Aquesta necessitat de créixer ràpidament conviu, però, amb una altra realitat: integrar dues organitzacions és molt més que sumar estructures. Òscar Serret, board member de Between Technology, ha insistit que abans de decidir com s’ha d’integrar una empresa cal fer-se una pregunta bàsica: “què crearà valor per als accionistes?”. La resposta no sempre implica una integració total. En alguns casos, mantenir una certa autonomia pot ser més eficient que absorbir completament la companyia adquirida.
El factor humà, la peça més delicada
El factor humà apareix com un element central. Els participants han coincidit que els solapaments entre equips poden generar tensions internes, competició i pèrdua d’eficiència.
Quan dues persones o departaments passen a fer funcions similars, sovint apareixen dinàmiques de protecció, desconfiança i resistència al canvi. Per això, moltes empreses prioritzen intervenir ràpidament en aquestes àrees durant els primers mesos.
També hi ha consens sobre la importància d’identificar talent clau abans fins i tot de tancar l’operació. En sectors molt especialitzats, perdre determinades persones pot significar perdre part del valor adquirit. “Quan compres capacitats, has de saber qui és imprescindible”, ha explicat Cermerón, que diferenciava entre operacions en sectors coneguts —on és més fàcil substituir perfils— i adquisicions en àmbits nous, on el coneixement resideix sovint en persones molt concretes.
Integrar cultures sense esborrar identitats
La cultura empresarial és un altre dels grans reptes. Les empreses participants han coincidit que imposar una cultura de manera agressiva acostuma a generar rebuig. En molts casos, especialment en grups amb implantacions geogràficament disperses, mantenir part de la identitat local pot ser beneficiós. “Si compres una empresa és perquè alguna cosa fa bé”, ha apuntat Parareda, que defensava la necessitat d’abordar aquests processos amb humilitat i respecte.
Aquesta convivència cultural, però, té límits. Hi ha àmbits que moltes corporacions consideren innegociables: els estàndards de compliance, la prevenció de riscos laborals, els sistemes financers o la seguretat. A Veolia, per exemple, totes les empreses adquirides passen immediatament a adoptar els protocols corporatius vinculats a finances, recursos humans o prevenció, independentment de la seva mida.
Private equity: experiència, capital i data de caducitat
El debat també ha posat sobre la taula el paper dels fons de private equity, cada vegada més presents en aquest tipus d’operacions. La seva experiència acumulada i la capacitat per professionalitzar empreses són alguns dels avantatges que reconeixen els ponents. Però també hi ha una diferència de mirada. “Els fons tenen una visió molt financera”, ha advertit Parareda.
Serret ha afegit un altre element: la temporalitat. “El private equity té data de caducitat quan entra”, ha afirmat, recordant que aquests actors acostumen a treballar amb horitzons d’entre cinc i set anys abans de vendre la seva participació.
El valor es construeix després de la signatura
Més enllà de les grans xifres, la conversa va acabar girant al voltant d’una idea recurrent: les operacions corporatives no fracassen només per motius financers. Sovint ho fan per una mala integració cultural, per la incapacitat de construir un objectiu compartit o per no detectar a temps conflictes interns.
En aquest sentit, els primers mesos després de l’operació apareixen com una etapa decisiva. És el moment en què les empreses comproven si la promesa estratègica es pot convertir, realment, en valor tangible.
