Un incendi forestal no espera consensos. Tampoc una fàbrica que s’ha de posar en marxa des de zero ni una empresa que ha passat de projecte emprenedor a organització de centenars de persones. En entorns d’alta exigència, liderar significa decidir amb informació incompleta, coordinar equips sota pressió i mantenir criteri quan el marge d’error és mínim, tal com s’ha posat de manifest durant la jornada “Bombers, indústria i serveis. Models de lideratge en organitzacions d’alta exigència”, organitzada per Enginyers Industrials de Catalunya.
Les emergències, la indústria i els serveis treballen amb tempos i prioritats diferents, però comparteixen una mateixa tensió. Cal evitar que tota la capacitat de resposta depengui d’una sola persona. Quan les organitzacions es fan més complexes, el lideratge vertical deixa de ser suficient. Cal estructura, però també equips capaços d’actuar amb autonomia.
Quan el comandament es converteix en coll d’ampolla
Aquesta necessitat apareix especialment en empreses que creixen ràpidament. A Primer Impacto, Lluís Mestre, director general Iberia de Primer Impacto, ha vist com el pas d’un projecte petit a una organització de centenars de persones obliga a redistribuir decisions. El desgast, explica, és molt més alt “quan dic: «Feu això»” que no pas quan els equips entenen què s’ha de fer i ho assumeixen com a propi.
La idea també travessa la indústria. PowerCo Battery Spain construeix una nova planta de bateries en un sector acostumat a estructures molt jeràrquiques, però que necessita agilitat i capacitat d’adaptació. Maria Arlà i Capdevila, directora de recursos humans de la funció d’estratègia de persones, governança i organització, constata que els equips funcionen millor quan poden moure’s amb “una certa autonomia”. En un projecte que encara s’està definint, esperar que totes les decisions passin pels mateixos filtres faria el sistema massa lent.
En els Bombers, aquesta tensió és encara més visible. David Borrell i Anglada, inspector cap dels Bombers de la Generalitat de Catalunya, reconeix que durant anys havia imaginat un model més jeràrquic, fins que la realitat operativa li ha demostrat el contrari. “M’hagués encantat tenir des del primer dia un lideratge jeràrquic. M’hagués encantat, però em vaig enganyar”, admet. Quan una emergència evoluciona minut a minut, esperar ordres constants pot bloquejar la resposta.
Objectius clars i respostes flexibles
La qüestió no és eliminar estructura, sinó evitar que els procediments anul·lin la capacitat de reacció. En una emergència, els Bombers treballen amb plans d’acció i objectius tàctics molt definits, però el marge per adaptar-se al terreny és imprescindible. Contenir un incendi dins d’un determinat perímetre és l’objectiu estratègic; decidir com s’hi arriba depèn de la situació concreta, dels equips disponibles i de les condicions canviants.
Aquesta flexibilitat també és necessària fora de les emergències. Les organitzacions necessiten criteris compartits, però no poden funcionar només a base de manuals. Els Bombers ho han experimentat de manera molt directa. Durant anys han acumulat instruccions fins al punt d’arribar, en paraules de Borrell, a una “infotoxicitat dels mateixos comandaments”. La simplificació posterior ha passat per reduir protocols i concentrar-se en allò essencial.
En el món empresarial, el repte és semblant. Quan els processos creixen més ràpid que l’organització, el coneixement es fragmenta i cada equip acaba trobant solucions pel seu compte. Mestre resumeix aquesta situació amb una frase molt gràfica, quan diu que “aprenen les persones, però no aprèn l’organització”.
La confiança també s’ha de construir
En contextos d’alta exigència, la confiança no és un concepte abstracte. És una condició operativa. Sense confiança, els equips esperen validacions constants; amb confiança, poden actuar dins d’un marc compartit i reaccionar amb més velocitat.
Per això Borrell defensa models en què el comandament fixa objectius, però deixa marge als equips perquè decideixin com executar-los. Segons assegura, la clau de l’agilitat és “la confiança entre comandament i col·laboradors”.
Aquesta mateixa lògica apareix en l’àmbit empresarial, encara que amb altres formes. Compartir informació, explicar l’estratègia i donar context es converteix en una manera de repartir responsabilitat real. Mestre defensa que les persones han de tenir “tot el context per decidir”, inclosos els errors o els projectes que no han funcionat. Sense aquesta informació, l’autonomia és només aparent.
Els valors, en aquest sentit, només tenen utilitat si serveixen per orientar decisions difícils. No com a eslògan corporatiu, sinó com a criteri compartit quan no hi ha temps ni manuals que resolguin el dubte.
La complexitat de construir una cultura comuna
La diversitat també forma part del repte. A PowerCo conviuen professionals de vint-i-vuit nacionalitats diferents, amb maneres de treballar, referents i cultures laborals molt diverses. Aquesta pluralitat enriqueix la presa de decisions i, segons Arlà, “ajuda a millorar”. Alhora, també obliga a construir espais comuns perquè l’organització mantingui coherència.
La cohesió no neix d’uniformitzar equips, sinó de compartir un propòsit clar. I això exigeix comunicació constant, criteris comprensibles i una cultura que permeti treballar plegats sense anul·lar les diferències.
Quan tot depèn de la resposta col·lectiva
En tots tres àmbits, el lideratge acaba posant-se a prova en el mateix lloc. Aquell instant en què ja no hi ha temps per consultar manuals i algú ha de decidir. Quan la pressió augmenta, les organitzacions no depenen tant de qui dona les ordres com de la capacitat col·lectiva per reaccionar amb criteri.
