Entrevistem a Jordi Berni, director industrial d'Europastry
Europastry és la companyia líder en el mercat de les masses congelades a Espanya i la cinquena a Europa. És la propietària de les marques Fripan, Frida, Yaya Maria, Friart i Dots. El seu director industrial, Jordi Berni, ens explica en aquesta entrevista l'origen d'aquesta empresa familiar i les claus del gran creixement que està experimentant la companyia en els darrers anys. Entre aquestes podem destacar una estructura industrial senzilla, la millora de l'eficiència en diversos processos i l'aplicació de programes en els que és fonamental la participació dels treballadors. I el futur? Segons Berni, també passa per augmentar el creixement, per una major presència internacional i, a mig termini, per implementar solucions pròpies de la indústria 4.0 a les línies de producció.
Les vendes d'Europastry superen els 500 milions d'euros a més de 20 països i dóna feina a més de 2.800 persones.
Com ha determinat l'evolució d'Europastry el fet que fos una empresa familiar fundada l'any 1987?
Europastry va ser fundada per Pere Gallés. Era un visionari, d'aquelles persones amb grans idees. De fet, va ser el que va inventar el pa congelat com el coneixem avui en dia. Va donar els paràmetres del procés de la fabricació industrial del pa congelat. En Pere Gallés va pensar en oferir un producte que ja sigui un commodity, que per que arribi al consumidor final només falti fer una cocció final. De fet, el pa ja està cuit, l’únic que falta és torrar-lo.
L'any 2002 Pere Gallés va comprar el competidor més gran, Frida Alimentària, i així neix el grup Europastry com a tal.
Des d'aleshores hem seguit creixent, creixent i creixent i ara és una organització que vol ser una multinacional, però segueix sent una empresa familiar atès que la família Gallés té el 80% de les accions. A més en l'accionariat hi ha l'empresa de capital risc MCH i petits accionistes.
La constant inversió que ha fet la companyia en R+D és una de les claus per entendre l'èxit d'Europastry?
Efectivament. Europastry ofereix al mercat de l'ordre de 50 nous productes cada any. Uns tenen èxit, altres no tant. Normalment fem tres campanyes noves de llançament de producte, el mes de gener, l'abril i el setembre. El 5% del facturació anual prové dels nous productes. Tenim moltes referències, però és una de les claus de l'èxit assolit.
Quin plantejament heu implementat per gestionar el més eficientment possible més de 10 fàbriques, 2 magatzems centrals i ser capaços de produir 126.000 caixes diàries?
En aquests moments, comptant Istanbul, Holanda i Portugal, tenim 10 centres de producció, més tres que hem incorporat de l'adquisició de la companyia nord-americana Wenner: Dos a Long Island, Nova York, i una a Nova Jersey. Arribem a tenir puntes de producció de 140.000 caixes dia. Com a dada curiosa, si tots els productes que fabriquem al any tinguessin la longitud d'una barra de pa i els col·loquéssim un a continuació de l’altre donaríem 30 vegades la volta a la Terra. L'any passat vam arribar a fabricar 215.000 tones.
Com governen tot això? La nostra filosofia és tenir estructures molt senzilles, una mica seguint el concepte Lean. A cada fàbrica o magatzem tenim un director o gerent que en són els gestors. Tenen un petit equip, just i necessari, per l'administració de la fàbrica. Hi ha un cap de qualitat i un cap de manteniment que depenen del gerent.
La meva tasca és coordinar totes les fàbriques des del nivell de producció, de manteniment i de qualitat, a més de la coordinació de la prevenció de riscos laborals, medi ambient, etc. En aquest sentit tenim uns serveis centrals que ens ajuden. Igualment hi ha uns Departaments tècnics d’I+D i d’Enginyeria corporatius.
A mi em donen suport des de la central tres persones. Una per temes de Qualitat, una altre pel Manteniment i el darrer és un Controller Industrial. No en tenim més.
L'any passat vam decidir canviar el programa de planificació i programació a capacitat finita i l'estem implementat ara. Era necessari pel nivell en què som, amb tantes referències i línies de producció, que en són 56 en total. En una línia podem fer com a mínim 3 productes al dia, però en arribem a fer 5 tranquil·lament.
També cal esmentar que els nostres processos són molt llargs. Treballem les 24 hores al dia tota la setmana i requerim d'una eina que ens ajudi a utilitzar molt bé els diferents canvis de productes, formats, colors, xocolates etc. És complex.
Després cal destacar un programa Lean Manufacturing que vam implementar a les fàbriques ara fa 3 anys. Es tracta de l'empowerment del treballador, que és qui millor coneix què passa en les 8h de jornada laboral en el seu lloc de treball. Si se'l deixa opinar i se li donen les eines per ensenyar-lo com identificar allò que es pot millorar en el seu lloc de treball obtens un treballador content, motivat, se sent útil i aporta idees. Vam començar implementant aquest programa a la fàbrica de Rubí, després a la de Portugal, Sarral i Vallmoll (Tarragona) i l'acabem de posar en marxa a Barberà del Vallès. Una de les bases del programa és dur a terme una reunió diària tipus AIC (Animació d'Interval Curt) a peu de màquina, i després a diferents nivells, entre els operaris, els comandaments intermedis, etc. Hi ha també la reunió setmanal amb l'staff de la fàbrica, una reunió mensual per avaluar els resultats, etc.
Què estem aconseguint amb això? Estem assolint uns nivells d'eficiència, dins de l'àrea industrial, mesurats en termes d'OEE, de més del 91%. I aquí ho comptem tot, incloses les arrancades i aturades que a moltes línies són de 3 hores, però n'hi ha d'altres de 8 hores. Amb això ja no pots arribar mai al 100% en el còmput global de la setmana. A més a més, si d’aquí hi treus algunes pèrdues i canvis de format, arribar a aquests nivells, és el que es diu excel·lència industrial.
Així mateix hem posat en marxa tota una sèrie de programes en els que també hi participen els treballadors per buscar tècniques per facilitin els canvis de format ràpid (SMED). Els treballadors participen en el disseny dels utillatges i en les modificacions i millores que hi poden fer. El resultat és que a les fàbriques de Serrall i Vallmoll hem millorat l'eficiència de la producció entre 1,5 i 2 punts percentuals. És molt, estem molt contents i hem de seguir apostant per aquesta dinàmica.
La idea general és que tothom entengui el que està fent. Tambè apliquem el concepte de TPM (Total Productive Maintenance), és a dir, són els operaris de producció els que han de fer les operacions de manteniment de nivell 1; no ha de venir cap operari de manteniment a fer-ho. També estem implementant mesures en relació al manteniment predictiu de grans màquines analitzant vibracions. Té un retorn ràpid, immediat.
L'any passat vam decidir canviar el programa de planificació i programació a capacitat finita
Recentment Europastry ha rebut el Premi ACG Barcelona a les Millors Operacions Corporatives en Gran Volum. Què ha suposat per la companyia rebre aquest reconeixement?
Aquest guardó l'hem rebut per l'adquisició de Wenner, de qui vam comprar una part fa tres anys i l'any passat vam comprar fins el 70% i controlem la companyia. Ara la intenció següent és aplicar a Wenner tots els procediments que estem utilitzant.
L'adquisició de la nord-americana Wenner implica intentar arribar a d'altres mercats?
Wenner és una companyia situada a Nova York i ens farà la funció de trampolí per arribar als Estats Units perquè té a Wallmart com un dels seus clients. El fet de tenir tres fàbriques als EUA que produeixen productes rústics i productes de valor afegit és un gran què. Ens permetrà incrementar les vendes internacionals a nivells del 30%, que ara són de l'ordre del 20-25%. Estem creixent a Espanya, però el creixement internacional et dóna un salt qualitatiu.
Malgrat tot, això no és nou. Ja tenim delegacions comercials a Romania i Colòmbia. A Holanda ara disposem d'una fàbrica, però vàrem començar també amb una delegació comercial. La idea és primer provar-ho, exportar productes, veure com funciona i si hi ha mercat invertir-hi capital. Als EUA ja hi érem, però amb una delegació comercial a Miami. Per descomptat, intentarem arribar a d'altres països.
A quins reptes a mig termini s'haurà d'afrontar Europastry per continuar sent una de les empreses líders en l'àmbit europeu?
En aquests moments som la cinquena empresa europea en el nostre sector i la primera en el sud d'Europa. Hem de créixer més malgrat la forta competència i tenir més presència. Necessitem més tècnics i enginyers capaços d'anar a d'altres països per gestionar les fàbriques que puguem tenir en el futur. Per què? Convé una distribució geogràfica de centres de producció perquè l'emmagatzematge, la distribució i el transport en fred és molt car. Es fa a -18 ºC i és un dispendi d'energia important. En vaixell encara es pot fer relativament bé perquè els contenidors frigorífics van endollats. En canvi, per molt bé que aïllis un camió va perdent fred; el grup frigorífic autònom del camió només compensa les pèrdues de fred del aïllament.
El concepte de la indústria 4.0 ens pot ajudar molt, precisament en el control de processos
Quina concepció teniu de la indústria 4.0 i com creieu que pot ajudar-vos a ser més «intel·ligents» i eficients?
Jo diria que estem començant. A vegades jo em pregunto si hem passat l'examen de la indústria 3.0. i ja ens trobem amb la 4.0., que és un terme inventat pels alemanys. És un concepte molt ampli, encara està per definir, se'n parla molt i està barrejat amb l'Internet Of Things i el BigData. Malgrat això, és evident l'entrada massiva de la informàtica a les línies de producció. És un fet i cada vegada haurà d'entrar-hi més.
Ens hem proposat que de les tres línies que muntarem enguany, una esdevingui una prova pilot 4.0. L'arquitectura de connexió dels autòmats de la línia i servidors serà en xarxa per arribar al final, i de forma modular, al concepte MOM (Manufacturing Operations Management), que no és més que un ERP industrial. Tindrem tot tipus d'informació i automatitzada de la línia de producció des de l'inici, és a dir, des del desenvolupament de la fórmula, fins al final de tot el procés servint el producte al client. Anirem a pams, però.
En el nostre cas el procés és viu, el llevat fa que el producte variï al llarg del procés, i és clau el control d’aquest procés.
Per tant, el concepte de la indústria 4.0 ens pot ajudar molt, precisament en el control de processos. I aquí és a on hi veig el gran avantatge.
Podrem obtenir gran quantitat de dades, amb diferent tipus de sensors, que desprès haurem de veure com tractar-les. Hi ha tècniques estadístiques que ens permeten saber si una magnitud te correlació amb un altre. Així podrem saber quines variables ens serveixen i quines no per el control de procés.
La conseqüència de la possibilitat de que puguem obtenir una gran quantitat de dades, i tractar-les adequadament serà que tindrem un producte amb molta menys variabilitat i amb més qualitat. Serem molt més eficients en termes d'energia, de productivitat, de cost de producte.
La revolució està aquí.
Pel que fa a la política industrial local, quines mesures creieu que s'haurien d'implementar per millorar la situació del sector a Catalunya?
A vegades en alguna reunió amb l’Administració de la Generalitat de Catalunya surten aquests temes.
Tenim un forat en la relació escola-empresa, especialment per a personal tècnic qualificat, malgrat que s'estan fent coses com la formació dual impulsada pel Govern català. Nosaltres participem d'aquesta iniciativa i acollim estudiants que fan les pràctiques a Europastry i els hi donem després l'oportunitat d'incorporar-los a l'empresa. Ja tenim alguns treballadors que s'han incorporat amb aquesta fórmula. En aquests plans la Generalitat ens ha deixat, fins i tot, participar en el temari de les matèries . Però no n'hi ha prou. Les empreses ens trobem amb greus problemes per trobar personal qualificat per treballar a una fàbrica i que, per exemple, sàpiguen com donar les ordes a una maquinària a través d'una pantalla tàctil que connecta amb un autòmat o un ordinador.
Pel manteniment és un veritable problema trobar gent bona. Com a país, no ho hem sabut fer prou bé. Els estudiants surten amb molt poca formació d’algunes escoles i està representant un fre per les industries. Arribes a la conclusió que has d'agafar els estudiants de darrers cursos i muntar-los un pla de carrera de 2 o 3 anys i formar-los a la empresa.
Un altre mesura és reduir el preu de l'energia. A Espanya és un escàndol. Ara que som a Holanda, el preu del kW/h sense comptar els impostos és gairebé la meitat que l'espanyol.
També afegiria les facilitats de l'administració local envers la implementació de les empreses. Aquí ens consta molt, per exemple, fer arribar línies de gas, electricitat, fibra òptica, construir una rotonda, etc. Cal donar-li un tomb des de les polítiques industrials del país.
Un altre de les accions que caracteritza Europastry és la gran participació en iniciatives solidàries. Ens ho pot explicar?
Hem fet moltes activitats i ara participem en vàries iniciatives. Darrerament estem desenvolupant un programa conjunt molt interessant amb una empresa catalana sense ànim de lucre que es diu Cuina Justa. Els hi cedim una àrea d'un centre a Barberà del Vallés, on donem feina estable a 15 persones amb discapacitats vinculades a la salut mental, que manipulen productes nostres.
Aquest projecte ens ajuda a complir amb la nostra responsabilitat social corporativa.
TEXT: ALBERT LÓPEZ
