La intel·ligència artificial ja ha entrat als departaments de recursos humans, però no ho ha fet sense preguntes. Quines tasques pot assumir? Qui en respon quan intervé en la selecció o l’avaluació de persones? I què passarà amb els perfils júnior si les eines automatitzen una part de les feines amb què tradicionalment han après?
Aquestes inquietuds han travessat la Taula d’Experiències de Recursos Humans, dinamitzada per Sergi Carol, que ha reunit representants d’Alier, Technip, Factor Energia, l’Hospital de Bellvitge, Indus i el Grup Elecnor, i organitzada per Enginyers Industrials de Catalunya. La conversa ha connectat tres debats que sovint apareixen separats, la IA, els salaris i la fidelització, però que han compartit una mateixa qüestió de fons. Com fer que les decisions sobre les persones siguin comprensibles i coherents.
La IA necessita context, criteri i supervisió
A Alier, la incorporació de la intel·ligència artificial ha començat amb una constatació. Les eines no sempre s’utilitzen amb un objectiu compartit. Gastón Orazi, director de Recursos Humans de la companyia, ha explicat que inicialment s’han trobat amb usos dispersos, ritmes diferents i nivells de coneixement desiguals entre equips.
Per ordenar aquest procés, han creat una matriu d’agents d’IA que els ha permès detectar necessitats, evitar duplicitats i identificar quines tasques poden automatitzar-se. El treball s’ha vehiculat a través d’un equip transversal amb representants de sistemes, enginyeria, talent i cultura, i direcció. L’objectiu no ha estat implantar tecnologia per si mateixa, sinó decidir en quins processos pot aportar valor.
Orazi ha insistit que la IA també obliga a desenvolupar noves habilitats, ja que les respostes depenen de la capacitat de donar context, formular bé una necessitat i definir què es busca. Marcos Santana, responsable de Recursos Humans de Factor Energia, hi ha afegit una altra condició. Les dades han d’estar estructurades i els resultats s’han de revisar. Sense aquesta base, la rapidesa de l’eina no garanteix que la resposta sigui útil.
A Technip, Issa Camus, Talent Acquisition Manager, ha situat el factor humà com a punt de partida. La companyia ha apostat per modernitzar-se, però ha constatat que l’impacte de la IA depèn de la maduresa dels processos interns. A l’Hospital de Bellvitge, Mari Carmen Ciruela ha explicat que ja la fan servir com a assistent per elaborar informes, donar suport a la gestió del canvi i complementar processos d’avaluació.
El debat també ha posat en relleu els límits. Carol ha recordat que les decisions de selecció no poden quedar completament automatitzades i que han de ser transparents i auditables. Àgata Pedrerol, directora d’Indus, ha advertit que algunes activitats assumides tradicionalment per becaris o perfils júnior ja estan sent absorbides per eines d’IA. La qüestió és especialment rellevant si aquests espais d’aprenentatge són els que han de formar els futurs professionals experimentats.
El salari com a explicació pendent
La necessitat de poder explicar per què dues persones cobren de manera diferent ha estat un dels punts més intensos de la sessió. A l’Hospital de Bellvitge, la regulació de la política retributiva ha facilitat la transparència, segons ha exposat Ciruela. El centre ha desenvolupat un complement d’atracció de talent basat en criteris objectius que remunera aportacions de valor afegit.
La dificultat, però, no desapareix quan cal valorar elements menys tangibles. Pedrerol ha assenyalat la complexitat d’objectivar la implicació d’una persona o la seva participació transversal en projectes. Ciruela ha defensat que bona part d’aquestes qüestions es poden incorporar a sistemes d’avaluació de l’acompliment basats en competències.
El mercat laboral ha complicat encara més l’equació. Sandra Céspedes, HR Business Partner del Grup Elecnor, ha explicat que, per captar determinats perfils, sovint s’han vist obligats a presentar ofertes econòmiques elevades. Això pot tensionar la relació amb professionals que porten anys a l’empresa i perceben que els nous ingressos se situen per sobre de la seva retribució.
El salari no ha aparegut com un assumpte aïllat, sinó com una peça que condiciona la confiança interna. Santana ha apuntat que encara hi ha recels a l’hora de publicar bandes salarials, perquè pot fer visibles tensions preexistents. Alhora, els participants han coincidit que la retribució econòmica no és l’únic argument per atreure i retenir. El propòsit, l’estabilitat, els projectes i les oportunitats de creixement també pesen en la decisió de quedar-se.
La relació amb el cap, al centre
La conversa ha acabat tornant a una idea que ha generat consens. Carol ha resumit que “la gent no marxa de les empreses; marxa dels seus caps”. La frase ha sintetitzat una preocupació compartida sobre el paper dels comandaments intermedis i la seva capacitat per liderar equips.
Céspedes ha remarcat que la relació amb el responsable directe és un dels factors més rellevants per a la retenció. En molts casos, professionals excel·lents tècnicament han assumit tasques de lideratge sense haver desenvolupat prou les habilitats necessàries per gestionar persones. Aquesta transició ha estat també una de les preocupacions plantejades per Pedrerol.
A Technip, Camus ha defensat que l’experiència del professional comença abans de la incorporació. La companyia ha treballat una comunicació constant amb els candidats, transparència en els terminis i un tracte més pròxim durant el procés de selecció. Camus ha recordat que “no només nosaltres escollim la persona; ella també decideix si vol treballar amb nosaltres”. La flexibilitat, la conciliació, la mobilitat interna i els plans de carrera han aparegut com a factors que poden reforçar aquest vincle.
L’Hospital de Bellvitge ha treballat el desenvolupament dels responsables de recerca a través d’avaluacions de 360 graus cada quatre anys. Aquestes revisions poden derivar en plans de desenvolupament individual o en una reorientació professional quan les funcions de comandament no encaixen amb el perfil. També han incorporat l’ENPS, que recull dues vegades l’any la percepció dels professionals.
Elecnor, per la seva banda, ha donat pes a les entrevistes de sortida, conduïdes pels HR Business Partners que han establert una relació prèvia de confiança amb les persones. Orazi ha insistit que aquesta confiança és imprescindible perquè les respostes siguin útils i no es quedin en una explicació superficial del motiu de la marxa.
La taula ha deixat una conclusió clara. No n’hi ha prou amb incorporar eines, revisar salaris o oferir beneficis. La IA requereix supervisió, la transparència salarial necessita criteris defensables i la fidelització demana lideratges capaços d’escoltar, acompanyar i actuar. El repte no és només atraure talent, sinó construir experiències laborals que facin creïble la promesa de quedar-s’hi.
