La integració 4.0: tres exemples de bones pràctiques

La majoria dels projectes de transformació digital que es porten a terme a les empreses industrials impliquen diferents tecnologies i diferents entorns de software (gestió, logística, producció, enginyeria, qualitat i d’altres). Això fa que, quan ens plantegem dur a terme aquest tipus de projectes, veiem que són complexos i que comporten la integració d’entorns software, de persones de diferents àrees de treball i d’equips amb tecnologies de diverses generacions.

És per això que el Grup de Treball d’Integració de la Comissió Indústria 4.0 ha elaborat ‘Barreres i Impulsors en la integració 4.0. Guia de Bones Pràctiques’ i, en paral·lel, s’han organitzat sessions de treball per compartir algunes d’aquestes experiències i ajudar altres companyies a fer el pas.

MSQUID Metal Works Barcelona

MSQUID Metal Works Barcelona és una empresa que ofereix serveis de mecanitzat especialitzats per a industries d’alta precisió i alt rendiment en les operacions. Albert Ranera, director Operacions, assenyala que l’oportunitat d’automatitzar la planta ha esdevingut també una necessitat per a la continuïtat de l’activitat. Fa dos anys que han iniciat el projecte i durant el seu desenvolupament, ha aflorat la necessitat d’estandarditzar de forma intensiva i aplicar criteris de normalització als processos. L’objectiu prioritari és recollir dades confiables, per identificar KPIs, que donin informació sobre el rendiment de la fàbrica i les seves activitats, informació que ha d’estar disponible també pels operaris. Ranera explica que una de les principals barreres ha estat la resistència al canvi per part del personal i la falta de formació. El principal impulsor, per contra, el finançament públic que n’hi ha.

Fluidra i CEPEX

El grup Fluidra, líder al sector de la piscina i el wellness, i Cepex, empresa del grup que es dedica a la injecció de plàstic, van iniciar el projecte fa uns dos anys, amb l’estudi de les diferents solucions viables, la selecció del software per part de l’àrea de Qualitat i la defensa interna de l’opció triada davant dels diferents departaments interns. El fet de començar per Cepex va ser per la feina ja avançada en quant a normalització de l’activitat. Tècnicament s’ha començat a implementar fa un any un software de qualitat com a pilot, per després traslladar-ho a altres plantes del grup.

Pierina Moreno, EMEA Sn. Manufacturing Quality Manager de Fluidra i Yasmin Fernandez, Quality Manager, Laboratory and Compliance de CEPEX, destaquen diversos aspectes de tot aquest procés:

• La digitalització ha de ser posterior a un treball previ de formació i comprensió a tots els nivells dins de l’organització. No hi ha comprensió real del que és la digitalització. Digitalització inclou captura de dades, obtenir informació a partir d’aquestes dades  i utilitzar-la per a la presa de decisions. La inversió és el de menys, cal saber explicar l’interès del projecte. Quan hi ha canvis en el l’alta direcció, amb projectes llargs i amb organitzacions que es mouen, és necessari tornar a convèncer a cada directiu.
• Les reticències en general a una solució diferent (per què no en tenim prou amb la tecnologia que ja s’aplica a l’empresa?).
• La importància de fer un bon anàlisis de riscos en la definició de les diferents solucions (software) a implantar; ha d’estar alineat amb l’estratègia de l’empresa.
• La paràlisis per anàlisis, que pot ser una barrera important, en dos moments importants. El primer, davant una proposta, plantejar nous anàlisis que van retardant la seva implementació una i altra vegada. El segon, i un cop hi ha l’eina escollida, comencem a tenir moltes dades, molts excels, necessitem integrar i simplificar (podem col·lapsar per voler integrar moltes coses a la vegada). I, a més, és important que el partner triat t’assessori, ja que les empreses són expertes en el seu propi àmbit, però no necessàriament en com dur a terme la digitalització. Un altre aspecte important és que cal anar avançant i consolidant per fases.
• No hi ha un recolzament real a la seva implantació. La resistència al canvi és molt gran. És difícil estandarditzar amb equips tècnics que tenen molta experiència i en saben molt. La integració moltes vegades representa treure poder a gent per fer més visible la informació.

Almirall

La companyia farmacèutica Almirall, que produeix i ven medicaments amb desenvolupament propi i a través d’acords i aliances, han dedicat dos anys a posar en marxa el Projecte tag4care, que permet fer el recompte de persones en l’evacuació de les instal·lacions en situacions d’emergència a través d’un dispositiu (beacon) que porten les persones a sobre. Pol Salvadó, Facility Plant Manager de l’empresa, resumeix així els punts importants de tot el projecte:

• La innovació s’ha desenvolupat amb un partner, que no tenia la solució (s’ha desenvolupat conjuntament) però tenia la tecnologia i han estat oberts a treballar.
• S’ha preparat a la gent creant nous hàbits, i valorant la seva privacitat. Per fer-ho, s’ha buscat la col·laboració del comitè d’empresa. I a nivell dels managers, també s’ha fet esforç en convèncer als mànagers intermedis. S’han hagut de trobar col·laboradors interns.
• Hi ha necessitat de més recursos dels previstos inicialment.
• S’ha hagut d’alinear la solució amb els requeriments de seguretat de la informació i la política de ciberseguretat.
• En aquest cas, la posta en marxa d’aquest projecte els fa estar preparats per avançar en noves aplicacions, fent servir el mateix dispositiu. És una solució escalable, que hauria de contribuir al ROI del projecte.
• S’han tingut en compte alternatives de Capex/Opex.
• S’ha de pensar en el model de servei del projecte: qui se n’encarrega a partir d’ara?
• I sempre ha de ser estratègia iterativa (no sempre surt a la primera). Cal saber traduir els arguments al llenguatge del negoci. I especialment, creure en el projecte i tenir il·lusió, això disminuirà el risc de col·lapse.

Premisses i conclusions (de la integració 4.0)

Arran d’aquesta jornada de treball i de les diverses intervencions es pot deduir que:

• Amb la digitalització, volem dades, però en general no sabem quines d’aquestes dades son importants per l’organització. No hem de digitalitzar per digitalitzar. Hem de mirar d’agrupar dades i “netejar-les”.
• L’estandardització dels processos és previ i necessari per a la digitalització. Aplicar un software o una altra eina, sense tenir una base bona no funcionarà per treure’n profit. De tant en tant, cal parar-se i pensar què volem.
• Ens hem de deixar ajudar dels proveïdors (socis claus). No som experts en digitalització. Però també el proveïdor ha d’entendre l’activitat i el seu entorn en el que s’aplica la solució. Les empreses grans treuen més profit treballant amb proveïdors de proximitat.
• El fet d’equivocar-nos en un projecte I4.0 pot fer que no tirin endavant futures iniciatives que haurien de poder sorgir, no tot surt a la primera. Hi ha projectes que són palanca per dur a terme d’altres.
• El risc si no digitalitzem els processos és que l’empresa pot desaparèixer; per tant, la pregunta és quan necessitem Capex i quan Opex. Els beneficis estan garantits, encara que no sabem quants seran i en què.
• Cal millorar la posta en marxa de projecte I4.0, però, respecte a Europa, tampoc estem tan malament.
• Importantíssim a les organitzacions: formació i actitud (cultura).