La construcció dels cinc annexos als hospitals en tan sols vint setmanes ha obligat a treballar d’una manera diferent a tots els agents implicats però també a resoldre algunes situacions que, en un context habitual, no es donarien. Els diferents equips que ho van fer possible no només van aconseguir treballar de manera col·laborativa sinó que van aprendre a estudiar totes les possibles interferències alienes a l’obra que podien donar-se durant la seva execució.
Per exemple, van preveure un ‘’coll d’ampolla’’ en la provisió d’equipament ja que les cinc obres es van començar a l’hora i, previsiblement, també acabaven per les mateixes dates. Ignasi Álvarez, tècnic d’instal·lacions de l’empresa SURIS, ha explicat en una entrevista als Fulls d’Enginyeria arran del cicle de jornades que ha abordat aquests projectes, que els fabricants eren els mateixos per a les cinc obres i que, per tant, era fàcil que no hi haguessin prou climatitzadors, per exemple, o matèria primera per fer conductes, per aprovisionar l’execució. Evitar o mitigar que aquesta situació es convertís en una interferència va requerir organitzar l’obra i preparar els espais per poder continuar treballant i acabar-ho quan arribessin els aparells.
Preparar-se per aquest tipus d’incerteses és el que s’anomena estudi de riscos i restriccions, una manera de treballar que van adoptar els diferents equips. Álvarez, que liderava les obres de Bellvitge, explica que una de les altres situacions que van haver de gestionar va ser la concentració de persones. En alguns dels annexos, els espais eren diàfans i oberts però en el cas de Bellvitge es van construir dues plantes amb boxs i dues més amb habitacions cadascuna amb el seu bany. Això limitava el número de persones que podia treballar alhora en un mateix espai i, per optimitzar el temps, es va estudiar el procés constructiu de cada espai: el lavabo, el capçal d’habitació, el box... Sense anar més lluny, un lavabo té quatre mestres quadrats. Si hi ha de passar cinc oficis i alguns, en equips de tres, no poden coincidir.
D’aquesta manera, explica Àlvarez, els van sortir nou oficis que podien coincidir quatre ells, a la vegada, en un mateix espai i, en alguns casos, amb més d’un professional per ofici, ja que hi ha feines que no pot fer una sola persona. Al veure aquesta situació, l’equip d’Álvarez va decidir ‘’desglossar-ho’’ i fer un segon torn. Així, durant el dia podien treballar el qui col·locaven el pladur, un electricista i un encarregat d’instal·lar els gasos. A la nit, era el torn de passar el cable a les parets de tots els espais. També es va imposar un torn de quatre hores per poder netejar els espais.
Per fer-ho possible, es van començar amb torns de dilluns a divendres. El dissabte era el dia de correcció, és a dir, el dia que s’acabava tot allò pendent o es rectificava en cas d’algun error. A mesura que van anar passant les setmanes i la data d’entrega s’acostava, es van fer alguns canvis i es va passar a treballar de dilluns a dissabte, deixant el diumenge com a dia de correcció.
I és que a l’annex de Bellvitge, una obra de 4.000 metres quadrats distribuïts en quatre plantes, va arribar a concentrar 230 persones treballant a jornada completa, el triple d’una obra hospitalària d’aquesta magnitud en unes condicions més habituals.
Una altra situació complicada pel fet de concentrar l’obra és l’equipament i la posada en marxa de l’edifici en poques setmanes. Álvarez explica que es van buscar el màxim d’automatismes possibles per’’mitigar’’ també el risc de no poder equipar l’edifici si la resta d’instal·lacions no estaven acabades.
Álvarez creu que aquests estudis de riscos i restriccions són útils sobretot quan la planificació és a curt termini, però també a llarg. ‘’Si pots planificar els riscos i avaluar-los, pots tenir estudiades una o dues solucions possibles’’, diu Álvarez. És conscient que a vegades hi ha riscos i restriccions que no es compleixen però alerta que pot suposar un ‘’fracàs’’ veure un risc, que es compleixi i no tenir la solució preparada.
