El debat sobre Rodalies ha tornat a situar-se al centre de l’agenda política. Tanmateix, més enllà de qui l’ha de gestionar, la qüestió clau és com es governa el sistema. La creació d’una nova empresa pot ser una oportunitat real si serveix per implantar una gestió exigent, basada en indicadors clars, compromisos verificables i una relació madura amb treballadors i usuaris.
El debat sobre Rodalies fa anys que gira entorn d’una pregunta recurrent: qui l’ha de gestionar? Renfe? Ferrocarrils de la Generalitat? Una nova empresa? Però el problema de fons no és tant l’operador com el model de gestió. I és aquí on la creació d’una nova empresa de Rodalies pot marcar la diferència, si s’aprofita per introduir allò que històricament ha faltat: objectius clars, mesurables i avaluables.
Per analitzar el model de gestió i organització recomanat per a la nova empresa de Rodalies utilitzarem l’aplicació KPI (Key Performance Indicator)/KPI (Indicadors Clau de Rendiment), que són mètriques quantificables que permeten mesurar el rendiment d’una organització respecte als seus objectius estratègics i operatius. Responen al principi que “allò que no es mesura, no es pot gestionar”. En una empresa pública ferroviària, que opera milers de trens i transporta milions de passatgers cada any, l’aplicació de KPI ajuda a:
- Avaluar l’eficiència operativa
- Controlar la qualitat del servei
- Millorar la satisfacció de l’usuari
- Garantir el compliment de les responsabilitats públiques
- Guiar decisions estratègiques basades en dades
Els KPI permeten convertir dades complexes en informació útil per a directius, gestors i stakeholders públics i privats, facilitant així la gestió basada en resultats i evidències. En termes senzills, són les preguntes que qualsevol usuari es fa convertides en dades objectives: si els trens arriben alhora, quants se’n cancel·len, quant es triga a recuperar el servei després d’una incidència o si les obres duren el que es va prometre. En resum, el KPI és un compromís públic per definir què es vol aconseguir, mesurar-ho i assumir responsabilitats quan no es compleix.
"En la nostra opinió, no cal transferir la propietat de la via per millorar la gestió. El que cal és transferir capacitat real de decisió."
Rodalies no és un metro ampliat. És una xarxa ferroviària complexa, no lineal, amb múltiples línies, bifurcacions, trànsits compartits i una forta dependència de la infraestructura. Gestionar-la com si fos un metro és un error de diagnòstic. Rodalies s’ha de gestionar com un ferrocarril, amb les regles pròpies d’una xarxa ferroviària oberta. Això no implica resignar-se al desordre, sinó dotar-se d’eines modernes de governança adaptades a aquesta complexitat.
Existeixen sistemes ferroviaris que, sense ser metros, funcionen amb alts nivells de regularitat i fiabilitat perquè han incorporat una lògica de gestió rigorosa: comandament clar, protocols assajats, informació immediata a l’usuari i una cultura orientada a la recuperació ràpida del servei. No es tracta de copiar infraestructures, sinó de copiar mètodes.
En el cas Rodalies CAT, el principal coll d’ampolla continua sent la infraestructura. La via no pertany a Rodalies ni a l’operador, sinó a l’Estat, a través d’ADIF (Administrador d’Infraestructures). Però aquesta realitat no pot en cap cas utilitzar-se com una excusa per no actuar. En la nostra opinió, no cal transferir la propietat de la via per millorar la gestió. El que cal és transferir capacitat real de decisió. Contractes-programa o encomanes de gestió entre el Ministeri de Transports i la Generalitat de Catalunya permetrien fixar prioritats, calendaris d’obra i criteris de manteniment preventiu, amb indicadors auditables, exigència de responsabilitats i conseqüències si no es compleixen. ADIF executa; l’autoritat catalana defineix i avalua. No és una revolució, és governança.
L’aplicació de KPI és especialment rellevant per abordar un dels grans factors de desgast del sistema: les obres. No n’hi ha prou amb anunciar que “hi ha obres”. És imprescindible mesurar-ne l’impacte, la durada i, sobretot, comprometre una data de finalització de l’impacte sobre el servei. Les obres són necessàries, però no poden convertir-se en un estat permanent sense horitzó temporal.
Res d’això serà viable sense una relació madura amb els treballadors. La millora de Rodalies no es farà contra els sindicats; caldrà involucrar-los i comptar amb els professionals qualificats que treballen a la companyia. En resum, es tracta d’apostar per una cultura de cogestió, incentivant la seva participació en òrgans de decisió, integrant els representants dels treballadors (organitzacions sindicals) en el seguiment d’indicadors i en la millora dels protocols. Això reforça l’estabilitat del sistema i aprofita un coneixement operatiu imprescindible.
També és necessari obrir canals reals d’informació i participació amb els usuaris. No només avisos d’última hora, sinó dades comprensibles, previsions honestes i explicacions clares. Un sistema que explica bé fins i tot quan falla genera més confiança que un que promet normalitat permanent i no la compleix.
La nova empresa de Rodalies pot ser una oportunitat històrica. No per canviar de tren, sinó per canviar el mètode. Per introduir disciplina, objectius mesurables i rendició de comptes en un sistema massa acostumat a funcionar sense ells. No calen miracles ni grans gestos. Cal una cosa més senzilla i exigent: mètode, responsabilitat i voluntat de complir.
