Amb una empresa “filla de la pandèmia” i un perfil tecnològic a la indústria del coneixement, Carlos Sánchez ajuda les organitzacions a afrontar els desafiaments de gestió promocionant el nou lideratge i, amb ell, propiciar el canvi en les organitzacions – en comportaments i cultura - per aconseguir una millor adaptació al context actual de canvis ràpids. Defineix un bon líder com aquell que deixa espai per al desenvolupament personal i, alhora, és un model a seguir i considera clau el lideratge “ben desenvolupat, repartit i compartit”. El soci i fundador de Tuataramente ha estat un dels ponents a la jornada Enginyeria del nou lideratge: de la inspiració a la transformació organitzada per Enginyers Industrials de Catalunya.

Com podem saber si tenim davant (o per sobre) un bon líder?

Podem saber que tenim davant un bon líder si notem que tenim espais per al nostre desenvolupament personal, amb autonomia i responsabilitat. Un bon líder també és un mentor, un model a seguir, algú per reflectir-me, que ens inspira i ens ajuda a superar-nos per aconseguir fites i objectius.

Exactament, què s’entén per lideratge?

Tradicionalment, el lideratge s’entén com la capacitat de guiar i ser un model per assolir objectius, tant individuals com d’equip. En el context actual, més modern, el veig com la capacitat de crear procesos que habilitin una consciència de responsabilitat i autonomia per a tothom, més enllà d’un barret o una cadira concretes.

Quin impacte té a l’organització apostar per aquests lideratges transformadors?

Apostar per lideratges transformadors impacta directament en els comportaments i la cultura de l’empresa. Aquest tipus de lideratge influeix en la manera de fer les coses diàriament, fusionant els comportaments i els valors de l’organització sota una mateixa visió.

I en un terreny més tangible?

En un terreny més tangible, impacta en la capacitat d’adaptació i l’eficiència de l’organització. Amb més autonomia, l’equip pot respondre millor als canvis estratègics i tàctics. L’objectiu és que tots comparteixin la visió, objectius i direcció, i que les metodologies instaurades pel lideratge transformador ajudin a connectar estratègia, tàctica i operativa en una xarxa autònoma. 

Les empreses i els seus directius són conscients d’aquesta importància?

Avui dia, crec que sí. Ja no estem en un moment incipient o d’innocència. Els directius i les persones en rols de presa de decisions són conscients d’aquesta importància. Encara que les coses no són fàcils a les organitzacions en el context actual, hi ha perfils de gent molt preparada. Tot i així, les organitzacions encara han de prendre consciència per desenvolupar pràctiques personalitzades, adaptades a la seva realitat. No existeix una recepta màgica per copiar de metodologies, i això requereix temps i coneixement dels equips per construir estructures organitzatives eficients. És un repte per als líders.

Canvien, doncs, les estructures més tradicionals de les empreses?

No és obligatori ni necessari, i sovint és un error pensar que cal canviar-ho tot de cop. M’ho trobo sovint al acompanyar en transformacions organitzacionals. Els líders saben que han de fer canvis, i cap a on han d’anar, però no sempre tenen clar el camí a seguir. Hi ha el perill de replicar d’altres dissenys organitzacionals, trencar els departaments i àrees per amb models innovadors, però sense considerar la seva pròpia realitat. Si s’han de fer canvis, han de ser guiats per les necessitats reals de l’organització, basats en el treball, els comportaments i les pràctiques diàries. Això és el que defineix una cultura única. Els canvis forçats no funcionen; cal que siguin naturals i necessaris.

La consciència ha arribat als treballadors?

Em trobo de tot. Som éssers humans i cada organització té les seves necessitats. Hi ha persones que gaudeixen de ser col·laboradores, però no tothom té la capacitat o la voluntat d’assumir l’autonomia que requereix el lideratge transformador. Molts cops el problema es que no sabem el que no sabem. Un lideratge transformador requereix de talent autònom, i l’autonomia requereix una direcció clara, saber cap a on hem de remar, i tenir les capacitats i habilitats necessàries per arribar-hi, saber remar. S’ha d’habilitar a les persones per poder treballar així. L’autonomia, combinada amb una direcció clara, motiva les persones a adoptar noves formes de treballar, perquè així es viu millor. I volem viure bé. Tot i que un pic de feina pot ser atractiu en algun moment, viure constantment sota estrès no és sostenible. Acceptar la realitat del món laboral, que és competitiva i complexa, i fer les paus amb aquesta realitat és un primer pas. Un lideratge ben desenvolupat, repartit i compartit, és clau.

Què fa el moment actual que sigui tan important aquest lideratge?

El marc socioeconòmic actual està marcat per l’exigència en rapidesa en les organitzacions. Tot és canviant, les inversions, els projectes... i les grans estructures organitzatives no gestionen bé aquests canvis tan ràpids. Els creixements i decreixements ràpids, així com l’adopció de nous models de negoci, són difícils de gestionar. M’ho trobo en diferents tipus d’organitzacions, tant de base digital com industrial. Amb aquest context, la necessitat d’adaptabilitat i flexibilitat mana. Com podem deconstruir-nos per adaptar-nos millor als clients o usuaris? Sense un no lideratge transformador no es pot sobreviure. Estem en un moment altament competitiu i atractiu al mateix temps.

Quin ajut oferiu a les empreses que us venen a buscar?

Ajudem a millorar la manera de treballar. Així de simple. L’eslògan és gestiona la feina i deixa que les persones ens auto-organitzem al voltant. Fomentem la consciència de la importància de la gestió, tant a nivell individual com d’equip i d’àrees de negoci. Sovint es malentén el concepte de gestió, associant-lo només amb jerarquia i càrrecs, un preu a pagar. Però en realitat és una part inherent de la feina per assolir fites.  Estem acostumats a gestionar gent, però la gent som persones, sense les quals no existeix la innovació, la capacitat de virar. I aquestes capacitats d’imaginar i crear son retingudes quan es gestiona a les persones sota estructures i procediments. Gestionem la feina i permetem que les persones, com a talent, puguin florir i innovar. Hem d’invertir per conèixer-nos i crear la nostra pròpia gestió i que cali a l’estructura de l’organització.

Quines barreres us trobeu?

Una de les barreres més grans és intentar implementar canvis que estan lluny de la cultura actual de l’organització i voler fer-ho de manera immediata, cosa que pot estressar el sistema. Una altra barrera és fer només un parell de canvis i pensar que amb això n’hi ha prou. Cal tenir consciència de qui som, com està l’organització, quins són els valors reals (no els que diem, els que surten del nostre fer) i implementar pràctiques que puguin desafiar i estressar el sistema, però sense trencar-lo. Aquests són els dos grans problemes que trobem.