Que les empreses que necessiten talent STEM tenen dificultats per cobrir les vacants no és cap novetat. Fa anys que els responsables de recursos humans que seleccionen personal tècnic noten la bretxa entre l’oferta i la demanda, tant en posicions amb el requisit de la formació professional com de titulats universitaris amb enginyeria. La distància però, entre els titulats universitaris o en FP tècnic que cada any són menys que les necessitats de les empreses. Per què passa i què s’hi pot fer?
Una de les causes que Sergi Carol, enginyer industrial i consultor de recursos humans, veu entre els motius d’aquest buit és que actualment les noves generacions no identifiquen Espanya com un país on hi hagi oportunitats i, per tant, busquen més enllà de les nostres fronteres. Carol, que ha participat en una sessió amb empreses del sector que tenen sobre la taula aquesta problemàtica, es dedica a acompanyar organitzacions per fer-les atractives al talent actual i això implica revertir aquesta percepció dels nous professionals de l’enginyeria. En aquest sentit, Carol detecta sovint mancances en la transformació digital de les companyies i, en especial, de les àrees de recursos humans.
“L’àrea de recursos humans han de fer la seva pròpia transformació digital”, afirma Carol, “la percepció és que s’incorporen eines però que els processos són els mateixos”. En aquesta sentit, recomana un “canvi de mentalitat” i aprofitar totes les noves tecnologies i el seu potencial per treure’n més profit. “És la manera de guanyar eficiència i prendre millors decisions”, afirma Carol que avisa que cal “enamorar les persones i atraure els nous perfils”.
HARTMANN és una de les empreses que es troba sovint amb aquesta bretxa i fa temps que noten una dificultat creixent per atraure talent en l’àmbit de l’enginyeria industrial. “Aquesta situació es reflecteix en un volum reduït de candidatures rebudes per cobrir les posicions planificades a les dues plantes de producció i centres de competència”, assegura Carmen Caro, responsable de selecció, desenvolupament de persones i serveis generals a HARTMANN. Per fer-hi front, una de les polítiques que tenen implementades és la cobertura de les vacants amb els estudiants en pràctiques que assumeix HARTMANN, a qui expliquen detalladament els beneficis i les oportunitats de la companyia. “És fonamental perquè ingressin a la companyia que visquin en primera persona els nostres valors, cultura i experiències”, aclareix Caro.
Per atraure talent extern, en canvi, s’aposta per compartir històries d’èxit i trajectòries professionals dels col·laboradors com a exemple del desenvolupament que ofereix formar part de HARTMANN. Com que la companyia té seu a diferents països, també tenen opció de captar perfils internacionals i viceversa: ofereixen la possibilitat de desenvolupar funcions i projectes no només en l’àmbit nacional, sinó també en un context global.
Fidelitzar per retenir el talent
A Technip Energies Iberia fa ben bé cinc anys que noten que falten enginyers al país. Manel Vera, director de Persones i Cultura, defensa que una bona estratègia d’atracció de talent és tenir una visió més àmplia. “El talent ja no és local, és global”, sentencia. Per exemple, assegura que els enginyers de materials s’han d’anar a buscar arreu d’Europa. A Technip Energies Iberia, on han crescut molt els darrers anys, el repte actual és la fidelització i per això, diu Vera, cal “una estratègia proactiva i reactiva per fidelitzar el personal”. “Si ho aconsegueixes, els teus esforços de selecció seran inferiors”, adverteix.
Vera veu que les noves generacions volen treballar amb projectes alineats amb els seus valors i per això a Technip Energies Iberia aposten per la transició energètica i intentar atraure professionals que els ajudin “a ser una empresa que trenqui barreres”.
A CELSA Group també viuen de prop l’escassetat de talent STEM adequat. Per això, entenen que la planificació estratègica en aquest àmbit ha de ser proactiva i multifocal. Tal com destaca Beth Canals, responsable de Talent i Comunicació Interna, “eixamplar la base de talent disponible és crucial pel futur del sector”. L’empresa aposta per cultivar la cantera de talent amb aliances amb universitats i centres educatius, i reforça els programes de pràctiques i graduats que faciliten la incorporació de nous perfils. Amb la mateixa intensitat, s’impulsa el foment del talent intern, amb processos de promoció i desenvolupament professional que permeten créixer dins de la companyia. També es promouen iniciatives de diversitat i inclusió, com la campanya #WomenOfSteel.
Un altre eix fonamental de la companyia és l’employer branding. CELSA vol millorar l’oferta de valor a les persones, ajustant allò que ofereix al que realment busquen. “Aquesta proposta ha de ser honesta —no podem vendre allò que no tenim— i, alhora, ha de posar en valor allò que ja ens diferencia, tant per als qui s’incorporen com per als qui ja formen part de CELSA”, afegeix Canals.
La cultura de l’aprenentatge continu
Però a CELSA no es conformen i han situat el desenvolupament entre els seus eixos d’acció. Amb la participació als projectes europeus ESSA i Skills4All, la companyia ha obtingut coneixement sobre les competències clau que necessita la siderúrgia per avançar en digitalització i sostenibilitat. Aquest bagatge els permetrà impulsar nous itineraris per actualitzar i redirigir el talent en àmbits com la digitalització, el manteniment predictiu i la sostenibilitat. “És un esforç que requereix adoptar una cultura d’aprenentatge continu i d’adaptació, però serà imprescindible perquè els professionals puguin aportar valor en els nous paradigmes industrials”, apunta Canals. La responsable també recorda que “la quarta revolució industrial exigeix una actualització constant de competències, perquè les habilitats tècniques d’avui queden obsoletes més ràpid que mai i els professionals han d’estar preparats”.
Apoderament, confiança i lideratge
Carol té molt clares alguns dels consells que donaria a directius d’empreses per aconseguir una millor fidelització. “hem de confiar amb els col·laboradores i centrar-nos en les persones”, diu Carol, “quan ens centrem en les competències i capacitat si la vinculació, creix el compromís que ha de ser bidireccional”. Carol creu que si s’aconsegueix, el creixement és exponencial. Per l’enginyer, la tendència dels comandaments entremitjos i la direcció es fixen en els objectius de l’organització i no les persones, però és taxatiu: “quan ens centrem en les persones, els resultats de les organitzacions s’assoleixen de manera automàtica”.
