La cadena de supermercats Condis va viure com un “tsunami” la nit del 12 de març del 2020. La demanda se’ls va multiplicar per tres, la capacitat de producció anava a la baixa, havien de gestionar la por dels equips a la situació generada pel coronavirus mentre es protegien els més vulnerables i, a sobre, la compra online va viure una autèntica explosió. Així recorda Víctor Escanciano, director de logística i tecnologies d ela informació de Condis, els inicis del confinament, una autèntica situació disruptiva que els va fer reaccionar i canviar algunes maneres de treballar.
Per fer-hi front, es va organitzar un equip multidisciplinari per desenvolupar un reajustament del sistema de comandes per garantir els subministraments a tots els punts de venda prioritzant sempre les botigues amb menors nivells d’inventari. Era el que Escanciano defineix com un “estat d’emergència intern”.
Aquesta situació no només es va viure als supermercats, que potser va ser la cara més visible de les conseqüències del confinament el març de fa dos anys. Però és tan sols un exemple de l’adaptació que ha hagut de fer el sector de la logística els darrers dos anys. I és que tots aquests esdeveniments s’han anat succeint aquest temps amb episodis com el bloqueig al Canal de Suez, l’escalada de preus de l’energia, la manca de subministraments i matèries primeres, l’esclat de la guerra a Ucraïna i, el darrer, la vaga de transportistes a l’Estat.
Amb aquest rerefons, el grup de Treball de Logística de la Comissió de Gestió Empresarial d’Enginyers Industrials de Catalunya, ha organitzat aquest dijous la jornada ‘Impactes d'esdeveniments disruptius a les cadenes de subministrament’ que ha volgut reflexionar sobre l’efecte de totes aquestes situacions en diferents sectors, també l’industrial.
És el cas de Canaletas, una empresa familiar del sector metal·lúrgic que ja abans de la COVID-19 havia viscut escassedat de matèries primeres -utilitzen sobretot acer inoxidable, acer zincat, tubs de coure o tub de plàstic alimentari-, tot i que era de forma “puntual”. Així ho ha relatat Jordi Morera, director general de la companyia, que assegura que més que la crisi sanitària, han patit totes les conseqüències que se n’han anat derivant aquests dos anys, sobretot en escalada de preus, de les matèries però també del transport.
En aquest sentit, tot i que els primers mesos de pandèmia van detectar una petita davallada de preus, Morera explica que es van començar “a disparar” la segona meitat del 2020, quan la indústria va recuperar l’activitat. Tot i això, no ha estat fins la segona meitat del 2021 que l’augment ha estat més considerable sobretot en el coure, l’acer, el plàstic i el cartró, entre d’altres. A tot això, se li ha de sumar l’augment del preu del transport. Morera té els números fets: abans del 2021 transportar un contenidor des de la Xina eren 2.000 euros i ja ha arribat als 12.000. Amb l’esclat del conflicte bèl·lic entre Ucraïna i Rússia, la situació ha esdevingut “insostenible”, alerta Morera i adverteix que “si no s’arregla, moltes empreses hauran de tancar temporalment”.
Per solucionar-ho, Canaletas aposta per implementar algunes mesures a curt termini, com pot ser renegociar els acords amb els proveïdors, diversificar-los, avançar compres o fins i tot fer un redisseny del producte i una nova planificació. Però Morera afirma que són solucions que no sempre s’hi pot arribar perquè depenen d’altres agents i per això, a més a més, han decidit continuar amb el foment de la reparació dels productes avariats. “No hem fet cap nou pas perquè ja ho fèiem”, detalla Morera, “però és un model que s’ha d’estrendre”. Defensa que allargant la vida útil de cada producte se soluciona un problema ecològic – perquè es redueixen els residus-, social – perquè suposa menys deslocalització- i logística – perquè no es depèn tant de les matèries primeres-.
Sortir de set crisis alhora
Una de les instal·lacions clau per la logística al país és el Port de Barcelona. Carles Rúa, cap d’Innovació, creu que es va respondre bé a la crisi sanitària tot i que van patir sobretot en l’àmbit del transport de persones, però que en canvi, la crisi econòmica de després ha estat més complicada perquè tot just s’estava sortint de la crisi del 2017-2018. A la crisi econòmica derivada de la COVID-19, a més, s’hi ha anat sumat la crisi de semiconductors i components, la de matèries primeres i terres rares i, al final, la crisi logística. Tot i que “l’element manifest” és la guerra, diu Rúa, recorda que han passat moltes coses geoestratègiques com són el creixement dels autoritarismes a Europa, el Brexit, la retirada dels EUA de l’Afganistan i el creixent poder de la Xina. Per això és contundent: “Sortir d’una crisi és fàcil, de set a la vegada és més complicat”.
Malgrat aquest context, el Port de Barcelona ha elaborat el 4t Pla Estratègic i situa en la sostenibilitat, la innovació, la transformació digital, l’economia blava, al diversificació, l’atracció de talent i la integració del port i la ciutat com a possibles solucions. Rúa creu que, amb aquestes prioritats, el Port de Barcelona pot convertir-se en un ‘smart logistic hub’ per no ser un simple port de transbordament de `carrega. “Volem ser un port logístic”, afirma categòricament. I en aquest sentit, creu que l’objectiu del Port de Barcelona no ha de ser augmentar la càrrega sinó que la càrrega ha de ser el resultat “de la feina ben feta”.
