Sergi Mussons: ''La gent que dona ordres no té lideratge''

El món actual necessita empreses que responguin ràpid i sobretot, que s'adaptin a les necessitats i exigències del client. Amb aquesta premissa, l'enginyer industrial Sergi Mussons ha creat la xarxa QRM Institute, present en onze països diferents, per promoure la metodologia Quick Response Management (QRM) i ajudar a les empreses a establir estructures àgils que els garanteixin l'èxit. Mussons creu que rebre ordres ''no motiva'' i que el control als empleats és car i sinònim de ''mala gestió'. Aquestes són algunes de les idees que recull a ''Organizaciones Ágiles'' (Libros de cabecera, 2020)'', una guia de transformació organitzativa que, cuinada abans del confinament, ha vist la llum aquest estiu.

 

Quina situació has detectat al mercat per veure que als directius els cal un llibre com aquest?

No soc només jo que ho detecto, el mateix president Torra va dir recentment que estem en un entorn VUCA, és a dir, a un entorn canviant, ambigu, complex, i que és imprevisible el que pot passar demà. El mateix president va dir que les empreses ser àgils, per reinventar-se, diversificar, etc. I els qui ens dediquem a ajudar les empreses industrials fa temps que ho veiem. Veiem empreses que tenen uns productes i els venen al seu ritme i que el client s'ha d'adaptar i esperar-se. Això ja no serveix avui. Avui anem a l'Amazon Prime i en 24 hores tenim el paquet a casa. Avui en dia el consumidor no té paciència, i una empresa igual, quan necessita una peça ja té la venda feta, per tant, si triga a servir la peça, jo no podrà cobrar-ho fins que li arribi... La velocitat és una punta de llança sobretot a Europa perquè no podem vendre barat i altres estratègies ja han perdut tot el sentit.

Perquè, exactament, què són les organitzacions àgils?

Podríem dir que té part de mètode i una part més humana. La part més de mètode és la que s'adapta al client. Sembla senzill i tothom dirà que ho fa, però no. Això vol dir que el client et truca et demana per ahir una cosa que tu no has fet mai. Poder-ho servir és adaptar-te al client. El que no pot ser és que el client s'adapti a la teva capacitat. El qui és ràpid, s'ho emporta tot. En la vessant humana, les organitzacions àgils són empreses organitzades en equips. El típic organigrama de qualsevol empresa té ''persones soles'', comandaments o directius que prenen decisions a títol individual. En una empresa àgil això no existeix perquè tothom pertany a un equip i el comandament mitjà no hi és. I aquests equips tenen líders, com en el cas de l’equip directiu, que és el director general.  També són empreses que tenen en compte l'energia de les persones i si la gent està realment implicada o no ho està. Els líders saben què fa que la gent s'entusiasmi treballar a una empresa –motivadors intrínsecs- i creen un entorn compatible amb això. Són empreses ràpides, que s'adapten i que a l'hora de prendre decisions ho fan en equip i amb dades.

I com s'ha d'organitzar una empresa, doncs?

Les organitzacions àgils intenten que els processos no passin per massa departaments ni persones, perquè cada persona i cada departament és una cua i aleshores per fer una feina de cinc hores, es triga deu dies. La metodologia que nosaltres fem servir és QRM (Quick Response Management). Acaba sent organitzar l'empresa com si fos petita: pots tenir una empresa de 10.000 persones organitzat amb QRM i ser tan ràpid com una empresa de deu. També hi tenen un paper els projectes, processos creuats i llargs que sovint requereixen tercers i externs. En aquest punt s'utilitza metodologia Agile, que va néixer fa gairebé vint anys. Dona eines per la gestió de projectes. Continuar amb piràmides i departaments funcionals és un retard i fa que sigui lent, alhora que es dedica energia a intentar alinear-se. Les organitzacions àgils s'intenten organitzar per àrees enfocades al mercat. I acaben tenint diferents grups enfocats a mercats i altres grups que donen suport a aquests equips.

Les fórmules que dones semblen de sentit comú, no?

Sí, però no li tenim al cap el sentit comú. Tenim el xip de fa una mica més de 100 anys, els anys 20 de 1900, Taylor i Adams van revolucionar la indústria amb l'especialització del treball perquè l'operari es passava el dia buscant peces i la màquina estava més parada que funcionant. I per això, el cap pensava en tot el necessari perquè l'operari no parés. Ara s'ha vist que això està desfasat: el cap està estressat i l'empleat està desmotivat perquè no té reptes ni capacitat per canviar res.

Però això sempre s'ha estat fent malament, doncs?

El món de l'agilitat diu que hi ha tres maneres de gestionar: malament (management 1.0), intentar-ho fer bé (management 2.0) –per exemple, empreses amb equips transversals que fan esforços per fer activitats d'equip que són energia, diners i temps- i trinxar l'estructura clàssica amb equips apoderats i autogestionats que tenen força per decidir el dia a dia (management 3.0). En una empresa àgil, l'equip directiu s'enfoca a l'estratègia de futur. En una empresa normal no té temps per al futur perquè vigila que la gent treballi. En una empresa àgil han de marcar la direcció, fer un plantejament estratègic per distribuir la feina a l'empresa, però els equips decideixen sobre allò seu i l'estratègic sobre el futur. Hi ha aquesta distinció.

Es basa una mica amb la confiança?

Correcte. La cultura àgil (i no àgil) té molts valors i principis interessants però el més important és la confiança. Si no hi ha confiança han d'aparèixer els controls, els policies a cada cantonada, la burocràcia, les autoritzacions.. i tot això és molt car, gestionar una empresa amb desconfiança i controls és una mala opció i ignorància dels gestors que accepten pagar un preu alt amb aquests policies i gestors i vigilants que fan més dèbil l'empresa. És una mala gestió, ignorància, competència... Una empresa àgil no veuen els operaris com la competència, sinó com a companys que aporten valor. Quan en una empresa industrial poses l'operari al centre de l'empresa i es nota que és així, la gent està implicada perquè se sent responsable.

Aquests són els esculls que s'han trobat fins ara?

Som animals de costums, portem moltes generacions treballant de la mateixa manera, amb desconfiança i verticalitat, etc. Diem ''tu has de venir implicat de casa''. Sí, però hi ha gent excel·lent i brillant molt sensible. Si tu vols que la gran majoria estiguin motivats has de crear un entorn favorable perquè a la gent li agradi treballar en aquesta empresa. I quan la gent nota que li dius que s'ha de fitxar, seguir el control dactilar, reunions, etc... més petita i nen se sent. I acaba reforçant que s'hagi de controlar més Hi ha una frase que m'agrada ''rebre ordres no motiva''.  I ens passem el dia donant ordres i és un autèntic sense sentit perquè el que fem és cremar a la gent. Crec que la gent que dona ordres no té lideratge.

Fa sis mesos que ha esclatat la crisi COVID-19, les empreses necessitaran més que mai aquest marc conceptual per sortir-ne?

Sí, i de tot el que estic parlant, no només cal fer canvis interns. Quan les coses van maldades, tothom dona el màxim. La gent ho dona tot perquè té por. L'empresari, enlloc d'aprofitar que la gent està tova i oberta als canvis, s'aprofiten d'ells, els exploten i quan això passa, la gent té més negativitat. No ens podem aprofitar de les persones: no és ni ètic ni just. El que s'ha de fer és començar a plantejar les coses que tenen un punt de complexitat. Un dels punts crítics és que els comandaments intermedis desapareixen i aquest és un canvi que s'ha d'enfocar en moments com aquest. Però també hem de fer canvis externs, com per exemple diversificar la producció. Un dels mals d'avui dia és que els directius no pensen, i el directiu no ha de fer coses, ha de pensar.  I un directiu que només està donant voltes a un concepte és el que convé, perquè necessitem neurones.

Per tant, en el context actual aquesta manera d'organitzar-se pren més força? Moltes empreses s'han hagut de transformar i incorporar el teletreball, per exemple, què n'han pogut aprendre?

Sí, però,  per exemple, pel que fa al teletreball he parlat amb clients que diuen que  no ha funcionat malament del tot però que la llei ha de permetre controlar. Tu no pots controlar i mirar cada cinc minuts què fa una persona. No ho sabràs. El que necessites és que estigui implicada, ho donarà tot, encara que miri Facebook un moment. I això a la indústria és pitjor, perquè l'operari veu que els de l'oficina van a fer cafès i quan ell parla amb el del costat, l'esbronquen. Se senten inferiors. No hi ha dret. Una empresa àgil el que intenta és respectar totes les persones i donar el valor que té cadascuna d'elles. I és important no fer diferències. Deixem-nos de tonteries que desmotiven a les persones, la resta és tòxic, és una autèntica xorrada.

En les empreses industrials es veu més?

Són les més dures. L'operari és l'últim de l'empresa i se'l maltracta. Se'l considera enemic perquè es considera que enganya, es posa en dubte la seva confiança...  I quin missatge envies? La gent va en direcció contrària, fas fort el sindicat i entres en guerra. Deixa't estar: guerra amb la competència a dins hem d'estar abraçats. L'agile és una metodologia molt exigent que endolla l'empresa i la personalitza més que mai. L'empresa té mitjans per detectar quina és la teva feina ideal. I que no t'encasellis .Si tu ets molt bo amb una feina i fa deu anys que la fas, en fa cinc que les alarmes haurien d'estar sonat, perquè has deixat d'aprendre. No coneixeràs mai ningú que estigui aprenent i estigui desmotivat. Això no existeix.

CAPTCHA
This question is for testing whether or not you are a human visitor and to prevent automated spam submissions.