La setmana passada vaig inaugurar una sèrie de tres articles per reflexionar sobre el nivell de maduresa real de les empreses en transformació, lideratge i implicació social, de manera prèvia a la IA, amb l’objectiu de posar el focus en allò que sovint queda fora del debat tecnològic dominant.
En el primer article abordava el punt de partida: la transformació digital prèvia a la IA. La idea central era clara: la IA només genera valor quan se sustenta en processos redissenyats, decisions basades en dades i una arquitectura organitzativa madura.
Aquesta setmana continuem amb la part més complexa, i sovint més incòmoda, de qualsevol transformació: les persones, el lideratge i la gestió del talent.
El factor humà com a límit real de la transformació
En l’article anterior plantejava una primera reflexió: no hi ha IA útil sense una transformació digital real prèvia. Però fins i tot quan aquesta base tecnològica existeix, moltes transformacions fracassen o es queden a mig camí per una raó diferent: el factor humà.
"Ni la tecnologia ni la IA susbtitueixen el lideratge"
Durant dècades, la gestió empresarial ha posat l’èmfasi en estructures, processos i mecanismes de control. Tot això continua sent necessari. Tanmateix, en entorns complexos, volàtils i altament tecnològics, resulta insuficient per sostenir el canvi en el temps.
La tecnologia pot accelerar processos. La IA pot escalar decisions. Però ni l’una ni l’altra substitueixen el lideratge.
De gestionar persones a liderar organitzacions
Com planteja Xavier Marcet en llibres com Créixer fent créixer o Management humanista, transformar organitzacions no consisteix a afegir capes de control, sinó a liderar talent amb propòsit. Marcet insisteix en una idea clau que connecta directament amb aquest debat:
- menys obsessió per la gestió,
- més focus en el lideratge.
Liderar no és motivar amb discursos ni delegar sense criteri. Liderar és donar context, sentit i coherència, alineant negoci, persones i aprenentatge.
I aquesta és una responsabilitat indelegable de l’alta direcció i dels consells d’administració.
Exigència i humanitat no són oposats
Una gestió humana no equival a una gestió laxa. És exigent, orientada a resultats i centrada en el client. Però entén que el rendiment sostenible neix del compromís, no de la por ni de la hiperburocratització de les organitzacions.
Aquí torna a aparèixer una idea clàssica de Peter Drucker, especialment rellevant en aquest context: el treballador del coneixement.
Com va desenvolupar en obres com The Effective Executive, no es pot exigir criteri, innovació i responsabilitat a professionals als quals es tracta com a executors passius de decisions alienes.
La IA, a més, intensifica aquesta tensió: com més autònoms són els sistemes, més criteri humà es requereix per governar-los.
Aprenentatge, confiança i menys burocràcia
Marcet distingeix amb claredat entre formació i aprenentatge. En un entorn on el coneixement caduca ràpidament, la tecnologia evoluciona de manera contínua i els rols canvien, aprendre es converteix en un avantatge competitiu.
La burocràcia excessiva, allò que ell denomina “colesterol organitzatiu”, bloqueja aquesta capacitat d’aprenentatge. Fragmenta la responsabilitat, alenteix la presa de decisions i erosiona la confiança.
Per això, aquest segon gran debat hauria d’ocupar un lloc estable en l’agenda dels directors generals i dels Consells d’Administració:
- quines estructures estem reforçant realment,
- quins incentius estem alineant amb el comportament desitjat,
- quins estils de lideratge estem promovent en la pràctica.
En el pròxim i últim article tancaré la sèrie ampliant la mirada: quines implicacions socials té tot això i quina responsabilitat corporativa tenim davant d’un canvi que va molt més enllà de l’empresa.
[Article lleugerament adapat a partir de la traducció de la seva publicació recent a Transformant (Tech & Talent) | Newsletter de Xavier Rovira de LinkedIn]
