El món empresarial està en constant evolució. Les regles del joc dels mercats canvien i la demanda es torna més irregular, imprevisible. Cada vegada existeixen més productes i serveis personalitzats, les estratègies de cost perden força al primer món i nosaltres, les persones, també hem canviat i evolucionat. Ja fa setze anys que vam canviar de segle, però la gestió de la majoria d’empreses se segueix basant en els preceptes que vam aprendre al segle XX: empreses amb organigrames alts, cars i complexos; directius amb departaments obsessionats amb la productivitat i que competeixen amb la resta de l’organització; equips costosos centrats en la gestió de la complexitat amb sistemes i programaris encara més complexos i cars de mantenir, amb uns processos llargs, econòmicament poc sostenibles i burocràtics definits exclusivament per assegurar la pròpia fiabilitat; gestió directiva curterminista basada en control del pressupost (l’anomenat budgeting), i una falta d’implicació general que decreix més a mesura que ens apropem a la base de l’organigrama.
Desajustos i pèrdua de control
Una empresa amb llargs processos entre comanda i entrega (lead time) implica l’existència de tot tipus de sobrecostos de gestió: més planificacions, més reunions, més persones movent papers i parlant de les mateixes comendes durant massa dies, més gestió d’urgències, més personal de gestió interna demanant perdó als clients i negociant pròrrogues de temps per poder servir.
I tot empitjora quan, a causa del tipus de gestió per pressupostos, es limita una estructura ja de per sí saturada i s’agreuja el problema. En comptes de solucionar de soca-rel el problema, reduïm recursos i l’agreugem.
A més, en aquest punt, la pressió i l’estrès són altíssims als equips de treball. Acte seguit, la qualitat comença a veure’s afectada, els millors toquen el dos i el risc dels clients de treballar amb nosaltres augmenta.
Nous temps, nou paradigma
No obstant això, en els últims anys, un grup reduït d’empreses està agafant avantatge respecte dels competidors, precisament, pel canvi en les pràctiques i el sistema de management de l’organització. Quina és la clau? No els hi fa por el canvi i utilitzen tres ingredients d’aplicació de valor: la innovació i millora constants, el compromís (engagement) i l’agilitat organitzativa.
Hi ha empreses, com Zara-Inditex o Harley Davidson, que han aplicat aquests preceptes a la seva manera, amb mètode propi i segell personal. Però aconseguir això és realment complicat, comporta massa energia i massa incertesa. Així, gairebé ningú segueix aquest camí.
Malgrat tot, amb el canvi de segle, va arribar a Europa un mètode, organitzat, quasi de claus en mà, per aconseguir que aquesta revolució interna acabi reeixint. És la Fabricació de Resposta Ràpida (Quick Response Manufacturing o QRM), una metodologia americana (el creador, el professor Rajan Suri, la va idear treballant en la seva tesi doctoral a Harvard) enfocada a la reducció total i sistemàtica dels terminis d’entrega (lead times) de tota l’empresa.
El fonament d’una organització àgil consisteix a aconseguir que els temps d’espera per fer qualsevol tasca (processos administratius, R+D de productes, fabricació i muntatge, etc.) siguin els mínims. Per aconseguir-ho, el QRM posa l’accent en l’eliminació de totes les cues i esperes d’una organització.
Hi ha una prova pràctica per validar l’ús d’aquesta metodologia: es tracta d’escollir una comanda qualsevol i dibuixar el temps que s’inverteix des que el client fa la petició fins que s’expedeix. El temps total és el lead time i està format per diversos passos en què les persones i les màquines incrementen valor afegit i, entre pas i pas, les cues. La clau de la prova és conèixer el pes de les cues en relació amb el temps de valor afegit. L’habitual és que per a una única comada de deu hores de valor afegit el lead time total sigui de més de 10 dies, això és el normal i, alhora, esdevé el problema més greu de l’empresa. Aplicant el QRM el lead time es redueix fins a dos o tres dies, de manera constant i sense forçar l’estructura.
La solució és a les cues
¿Com ens ajuda el QRM? La clau per minimitzar els temps consisteix a reduir el nombre de passes dels processos i a controlar la mida de les cues. Per fer-ho, se simplifiquen els processos fins a l’absurd i es treballa amb sistemes de sobrecapacitat per poder donar servei a qualsevol punta de feina en qualsevol àrea o procés de l’empresa. Com que els colls d’ampolla difícilment són estàtics, el QRM advoca per una alta polivalència dels equips i per transformar l’organització a partir de la supressió de les estructures organitzatives clàssiques departamentals i les substitueix per cèl·lules orientades a processos (cèl·lules àgils d’oficines) i cèl·lules orientades a la fabricació d’uns productes concrets.
No obstant això, una organització no és realment flexible fins que no aconsegueix que tothom estigui altament implicat i el QRM ho aconsegueix: aquestes cèl·lules són equips autònoms, plans, amb recursos 100% dedicats, altament polivalents i amb una mínima sobrecapacitat en els recursos amb més variabilitat en la demanda. Aquests equips volen reptes, creixen, aprenen a comunicar-se i a organitzar-se per si mateixos com un grup d’alt rendiment, planifiquen, es formen, milloren els processos i se senten valuosos dins de l’organització.
Els resultats globals del QRM consisteixen en terminis d’entrega immediats, servei perfecte i sense estocs, i amb equips implicats amb disponibilitat per millorar els processos i la qualitat. És el management 3.0 a la indústria.
