Quan Albert Bota va comprovar que en un edifici sobrava capacitat de refrigeració, va traslladar refredadores a un altre del mateix complex. El director d’Infraestructures, Bioenginyeria i Facility Management de l’Hospital Sant Joan de Déu ha explicat que revisar les necessitats reals dels edificis permet aprofitar millor els equips disponibles i "pagar pel que et fa falta".
Detectar aquestes oportunitats demana temps. Bota ha defensat dedicar persones a l’anàlisi del rendiment, perquè les urgències del manteniment diari obliguen a prioritzar la continuïtat del servei. En un hospital, una avaria que aturi un bloc quirúrgic pot obligar a ajornar intervencions. "El més important és la seguretat del pacient", ha remarcat.
Bota ha compartit la seva experiència a la jornada Decisions que creen valor: lideratge i governança en Real Estate empresarial, organitzada per la Comissió de Lideratge Empresarial d’Enginyers Industrials de Catalunya i l’Associació Catalana de Facility Management, amb Esther Díaz com a moderadora.
En un hotel, una incidència pot passar desapercebuda a causa de l’activitat contínua. Lluïsa Sarrias, membre del Consell Assessor Europeu d’Enginyeria de Marriott, ha posat l’exemple d’una sonda que queda desconnectada després d’una avaria. La instal·lació continua en marxa, però l’estalvi previst deixa d’arribar.
En comprovar que algunes inversions no donaven el resultat esperat, Marriott ha recorregut al retrocommissioning, una revisió que consisteix a fer proves amb les instal·lacions en servei, corregir els problemes detectats i comprovar si les millores es mantenen. "Fes que el que tens funcioni", ha recomanat Sarrias abans d’abordar noves inversions.
Pablo Romaní, director executiu de Desenvolupament de Negoci i Consultoria Estratègica de Savills, ha posat el cas d’un espai llogat que necessita reformes. Ajornar les obres estalvia una despesa immediata. Quan el llogater marxa, però, el temps que l’espai queda buit mentre s’adequa pot comportar una pèrdua d’ingressos superior al cost de l’actuació posposada.
"Per mi, la diferència és qui fa la pregunta i amb quin horitzó temporal fa la pregunta", ha assenyalat Romaní. Revisar amb temps quin paper té cada immoble dins la cartera permet planificar les inversions i tenir en compte els riscos que poden afectar-ne l’ús, des dels canvis normatius fins als riscos climàtics o de reputació.
La sostenibilitat en la pràctica
Les millores ambientals i les certificacions poden influir en el finançament i en l’interès dels llogaters, ha explicat Romaní. Durant les obres, l’impacte també depèn de què es fa amb els materials que es retiren. En la reforma hotelera que ha descrit Sarrias, part del mobiliari s’ha destinat a entitats socials.
Amb l’edifici en ús, les decisions de gestió condicionen els hàbits de les persones que hi treballen. Bota ha posat exemples com facilitar la separació de residus o habilitar aparcament per a bicicletes. "Hem de promoure aquest canvi de mentalitat", ha defensat.
De la sala de màquines al consell
Quan un edifici continua en servei durant una reforma, els equips d’obra i els responsables de l’activitat han d’acordar quins espais es poden mantenir oberts i quan s’hi pot intervenir. En hoteleria, la coordinació pot implicar empreses diferents. Si la propietat, l’operador i la marca no coincideixen, també cal acordar qui assumeix les inversions i el manteniment i quins estàndards s’han de complir.
A l’hora d’aprovar una actuació, el consell ha de saber com afectarà el servei durant les obres i quant costarà mantenir l’edifici després. Els equips que coneixen les instal·lacions poden anticipar aquestes conseqüències. "Sense escoltar els equips prendràs una mala decisió", ha advertit Romaní.
